道德经

【原文】

 

为无为，则无不治。（出自《道德经》第三章）

 

【译文】

 

按照“无为”的原则去做，办事顺应自然，那么，天下就不会不太平了。

 

【评析】

 

老子认为，用无为的方式处理政务，那么天下就没有不大治的。无为管理并不是不要制度。无为管理同样要以制度为支撑，只不过是把制度看做路标，而非围墙。管理者对下属是“指导”，而非“指挥”。

 

现代企业大多建立了严密的组织机构和管理制度，从财务部、营销部到公关部、业务部，这一系列组织架构本意是要成为管理者有力的助手。但是，在实际运作中，许多管理者陷入了日常事务管理的泥潭不能自拔，管理绩效也不能达到理想的预期目标。为什么兢兢业业，努力“作为”，却没有成效呢?

 

事实上，每一位管理者都追求卓越的管理。今天面对网络信息化与全球化的变革，最高明的策略不是跟随表面的变化手忙脚乱地采取行动，而是把握管理的一般原则，实现“无为而治”，也就是老子提出的“无为而无不为”。

 

名人经纪公司被华纳制片公司兼并后，该公司经理亚瑟利受华纳总裁罗斯之邀，出任华纳制片公司的执行总裁。上任之初，亚瑟利就对罗斯说：“你必须让我全权负责，让我既有用人权又有资金调动权。如果我用不好你给予的权责，你可以随时叫我滚蛋!”罗斯不但爽快地答应了亚瑟利的条件，而且从此以后将此作为时代华纳公司用人的一条最高准则。

 

亚瑟利上任后，大刀阔斧，精简机构，解雇了一大批无事可做的职员，提前解聘了一些没有发展前途的演艺人员，并出人意料地雇佣了因我行我素曾被几家公司辞退过的盖利担任制片人，原因很简单：盖利出点子就像开水龙头般容易。

 

亚瑟利和盖利携手合作，网罗了许多电影界的优秀人才。在他们的全力推动下，处在萧条背景下的华纳制片公司一花独放，很快走上了快车道，并迅速崛起。

 

在时代华纳公司里，罗斯对各部门的主管委以全权，绝不干涉各子公司的内部人员配置及资金运作方式，让他们随心所欲地在自己所管辖的天地里充分发挥才干。他还经常告诉各部门主管，为了做事而犯错误是免不了的，但不要太过分。他还再三告诫他们，不要把各自的部门当成总公司的附属，要像自己独立拥有的公司一样对待，这样才能放开手脚大干一场。

 

罗斯说到做到。公司无论景气与否，无论亏损或赢利，他永远是各部门主管的忠实支持者。在总公司开会时，大家可以畅所欲言，自由发表看法，甚至争得面红耳赤也没关系。

 

罗斯的这种人事管理方式就像封建时代的君主式管理，他给予各主管封地，除了委任主管外，对于他们在封地内干些什么则绝对不加干涉。正因为这样，华纳的主管们都成了自由领主，自主权成为他们选择职业的先决条件，而这种条件只有华纳能够提供。

 

正因为如此，这些人成了罗斯的忠实信徒，同时他们也把罗斯当成了坚强的靠山。在时代华纳后来的岁月里，当罗斯的控制权受到挑战时，率先起来反对那些挑战者的就是这些部门主管，他们异口同声地表示：罗斯就是公司，公司就是罗斯，公司不能一日没有罗斯。

 

当哥伦比亚广播公司、美国广播公司等著名大公司因管理人员内部矛盾纠缠不清，不少出色的经理人员纷纷跳槽，而导致元气大伤之际，华纳却犹如坚固的磐石，不但没有一个主管跳槽，而且吸纳了不少其他公司的优秀管理人员加盟。

 

人才都是渴望获得较大表现空间的人，授权可以营造出一种信任，使人才相信，他们正处在企业的中心而不是外围，他们所做的一切都是有意义、有价值的。由此，他们的潜能就会被激发，表现出决断力，勇于承担责任并在一种积极向上的氛围中工作。这种工作氛围将会使他们对公司产生信赖和归属感，从而表现出极高的忠诚度。

 

西方管理学大师德鲁克说过，管理的方式并不少指挥，而是少指导。索尼的老板盛田昭夫是一个懂得“指导艺术”的人，同样，被他提拔的井深大也是这样的人。他们两人创造了索尼的辉煌。井深大刚进索尼公司时，索尼还是一个小企业，总共才20多个员工。老板盛田昭夫信心百倍地对他说：“你是一名难得的电子技术专家，你是我们的领袖。好钢用在刀刃上，我把你安排在最重要的岗位上——由你来全权负责新产品的研发，对于你的任何工作我都不会干涉。我只希望你能发挥带头作用，充分地调动全体人员的积极性。你成功了，企业就成功了!”

 

这让井深大感受到了巨大压力。尽管深井大对自己的能力充满信心，但还是有些犹豫地说：“我还很不成熟，虽然我很愿意担此重任，但实在怕有负重托呀!”盛田昭夫对他很有信心，坚定地说：“新的领域对每个人都是陌生的，关键在于你要和大家联起手来，这才是你的强势所在!众人的智慧合起来，还能有什么困难不能战胜呢?”

 

盛田昭夫的一席话，一下子点醒了井深大。井深大兴奋地说道：“对呀，我怎么光想自己，不是还有20多名富有经验的员工吗!为什么不虚心向他们求教，和他们一起奋斗呢?”于是，井深大马上信心满满地投入工作中。就像盛田昭夫放权给他一样，他把各个事务的处置权下放给各个部门，比如他让市场部全权负责产品调研工作。市场部的同事告诉井深大：“磁带录音机之所以不好销，一是太笨重，每台大约45公斤；二是价钱太贵，每台售价16万日元，一般人很难接受。”他们给井深大的建议是：公司应该研发出重量较轻、价格低廉的录音机。

 

与此同时，井深大让信息部全权负责竞争对手的产品信息调研。信息部的人告诉他：“目前美国已采用晶体管生产技术，不但大大降低了成本，而且非常轻便。我们建议您在这方面下功夫。”在研制产品的过程中，井深大和生产第一线的工人团结协作，终于合伙攻克了一道道难关，于1954年试制成功了日本最早的晶体管收音机，并成功推向市场。索尼公司凭借此产品，傲视群雄，进入了一个引爆企业发展速度的新纪元。

 

在这个事例中，我们应该注意到最为重要的两个环节：盛田昭夫放权给井深大，井深大放权给其他部门。在充分授权下，索尼公司发挥出了团队的整体作用，调动了每一位员工的积极性，把团队的力量发挥到了极致，从而取得巨大成功。这就是“指导”的力量。

 

授权是指导的基础，授权以后的充分信任等于给了下属一个平台，一种机会，一个广阔的施展抱负的空间。授权以后的充分信任对于管理者自身也有莫大的好处：把事情简单化，有充裕的时间去思考重大决策问题。既然下属领导完全能够处理的好，又何乐而不为呢?

 

管理者以包容的精神适当给下属自由，就会调动他们的积极性；下属没有感觉到被领导、被驱使，就会主动完成任务。正如一位日本企业经营大师所说的那样：称职的管理者应该“只做自己该做的事，不做部属该做的事”。

 

在军队里，多用“指挥”一词，这是因为军队的行动只需要服从上级的命令，而不主张自我创造。德鲁克在提出“管理是指导而非指挥”时，设置了一个极为重要的前提：“在知识型组织里”。知识型组织的最大特点是创新和创造，这对员工的主观能动性依赖很大。现代社会，任何企业都属于知识型企业，任何管理者都应该学会如何指导而不是如何指挥。