道德经

【原文】

 

江海所以能为百谷王者，以其善下之，故能为百谷王。（出自《道德经》第66章）

 

【译文】

 

汪洋江海之所以能成为百川众谷之王，因为它善处卑下，故能成为百川众谷之王。

 

【评析】

 

“江海所以能为百谷王者，以其善下之，故能为百谷王，是以欲上民，必以言下之，欲先民，必以身后之。”大海之所以能够纳百川，成为百谷之王，是因为它处于最低的位置。所以，要想成为“谷王”，首先应学会“处下”。只有这样，才能获得员工真正的认可与支持。试想，一个终日居高临下、颐指气使、毫不尊重部下的领导，怎么会赢得部下对他的信服与支持呢?古今中外无数的例子都可以证明其正确性。刘备屈尊三顾茅庐，才终成“三足鼎立”之局面；居里夫人从不居功自傲，始终刻苦钻研，才有了获取第二次诺贝尔奖的机会……对于一个企业而言，“处下”对正确地处理企业内外部关系，都有很现实的意义。

 

“善用人者为之下。”管理者善于处下，才能赢得员工的认可与支持。一般来说，企业的组织结构呈金字塔形，塔的上端是成功者，是政策的制定者，他们享有权力；塔的下端是普通的被管理者，他们是政策的对象。上端对下端有着很大程度的控制权。然而，这种金字塔式的控制却不能长久，很容易出现问题，时不时就要崩溃。原因就在于处于塔顶的政策制定者们往往因为过于舒适或者高高在上而不再了解企业的内部状况，使得他们的主观很快与现实脱离，使决策失误频频发生，最终导致企业走向破产的深渊。这种后果如何才能够避免呢?方法只有一个，就是要学会“处下”。只有管理者善于处下，重视员工的想法，改善员工和管理者之间的交流方式，企业才会具有持续的活力。在这种新思维下产生出的企业组织结构不是金字塔形，而是讲究家庭氛围的扁平式。

 

老干妈公司的创始人陶华碧，她是一位没上过一天学，仅会写自己名字的农村妇女。但是她白手起家，在仅仅6年间，就创办出了一家资产达13亿元的私营大企业“老干妈”公司!她是怎么做到呢?又有什么绝招和窍门呢?

 

事实上，她的成功很大程度上就得益于她既朴素又管用的“绝招”：重视与员工的沟通，并努力在员工心底架起一座“心桥”。陶华碧十分关注员工个人的需要，总是在人们想不到的地方关心人、体谅人。

 

公司有一位来自农村的厨师，父母早丧，家里还有两个年幼的弟弟，可他爱喝酒，爱抽烟，这样一来，每月1000多元的工资，几乎全被他花光了。陶华碧知道这个情况后，十分担心，终于，有一天下班，她专门请这位厨师去喝酒。

 

在饭桌上，她对他说：“孩子，今天你想喝什么酒就要什么酒，想喝多少就喝多少。可是，从明天开始，你要戒酒戒烟。因为，你还有两个弟弟，你要让他们去读书，千万不能像我一样大字不识。”这番语重心长的话，使这个厨师深受感动，当即向她保证一定戒酒戒烟。陶华碧对此还是不太放心，她告诉他，以后发工资每月他只能留200元零花，其余的钱则由她替他保管；什么时候弟弟上学要用钱时，再从她那里支取……

 

这样的事情在陶华碧身上还有很多，试想，一个大企业的董事长，有谁能像她这样为一个普通打工仔理财?像她这样从细微处关心每个员工?而她之所以能做到这些，就是因为她明白这样一个道理：帮一个人，感动一群人；关心一群人，肯定能感动整个集体。果不其然，她的这种沟通奏效了，老干妈公司的业绩节节提升，而在员工的心目中，陶华碧也像妈妈一样可亲可爱可敬，在公司里，没有人叫她董事长，全都叫她“老干妈”。

 

可见，管理者进行的感情沟通所获得的回报是非常可观的，它可以有效地激发员工的潜力，使员工产生强大的使命感与奉献精神。而得到了感情沟通的员工，在内心深处更会对管理者心存感激，认为有知遇之恩，因而“知恩图报”，更加尽心尽力地工作。

 

在“处下”的新思维下，产生了很多新方法，比如，服务式的领袖风格，价值为基准的领袖方法，以人为本的管理原则，区分问题和人的谈判风格等。其中，让员工参与决策也是“处下”的一个重要方法，管理者如果希望提高企业的竞争力，提升自身的领导力就必须让员工参与到企业的管理与决策中，这种“全员参与制度”能够有效激发员工的潜力，为企业创造巨大的效益。

 

玫琳·凯女士就曾说过：“一位有效率的管理者会在计划的构思阶段，就让部属参与其事。我认为这是很重要的，所在，我总是愿意甘冒时间损失的风险。如果你希望员工全力支持你，你就必须让他们参与，越早越好。”

 

福特公司的总经理贝克就深谙此道。他总是努力让工人参与公司的决策，并虚心听取他们的意见，积极耐心地着手解决每一个存在的问题。贝克还和工会主席一道制定了一项《员工参与计划》，并在各车间成立由工人组成的“解决问题小组”。

 

福特公司经常出现这样的情景：在员工要求下召开的越级会议中，员工可以直接与高于自己几个级别的管理者进行会谈，尽情表达自己的意见，而管理者必须尽快给出该问题的解决方案。这种情况的出现是因为福特公司认为，工作在第一线上的员工更熟悉生产情况，他们完全可能想到经理们所想不到的方法来提高劳动生产率。因此，让员工参与决策能够更迅速有效的解决生产中的问题，不仅如此，这种做法还可以对工厂的整个生产工作起到积极的推动作用。

 

福特公司还大胆打破了“工人只能按图施工”的常规制度，他们把设计方案摆在所有工人面前让他们进行集体讨论，每个人都可以提出自己的见解和意见，改善设计上的不足，结果取得了非常显著的效果。福特公司生产的兰吉尔载重汽车和布朗I型轿车就是这项制度实施的明显例证，在这两辆汽车的设计讨论中，工人们提出的各种合理化建议共达749项，经研究最后共有542项被采纳。

 

还有一次，工人海纳姆针对在装配车架和车身时的不合理工作方式提出了意见。过去工人总是站在一个槽沟里，拿着沉重的扳手，仰着头把螺母拧在螺栓上。这种做法很容易让人感到疲劳，因此大部分人都马马虎虎地尽快拧完了事，对汽车的质量有很大的影响。海纳姆认为：“为什么不能把螺母先装在车架上，让工人站在地面上就能拧螺栓呢?”很快，他的建议就被采纳了，结果不仅降低了工人的劳动强度，又大大提高了质量和效率。

 

正是员工们的积极参与决策给福特公司带来了巨大的利益，福特汽车也因此变得质量更好、更科学合理。福特的员工骄傲地说：“我们的兰吉尔载重汽车和布朗I型轿车的质量完全可以和日本任何一种汽车一比高低!”

 

越是卓越的管理者越善于“处下”，这样能使员工感受到自己受到重视与关爱，感受到心灵的温暖，因而愿意踏实工作、尽己所能，充分发挥自己的潜在力量，为企业尽心尽力。人非草木，孰能无情。管理者有必要与员工架起一座“心桥”，让他们感受到你的关心和关注。也许一次不经意的帮忙，一次小小的赞扬，都可能使员工产生愉悦和感激之情，从而为企业创造更大的价值，取得更大的成功。