道德经

【原文】

 

万物并作。（出自《道德经》第16章）

 

【译文】

 

万物都一齐蓬勃生长。

 

【评析】

 

对于任何一家企业而言，其发展都应该有“万物都一齐蓬勃生长”的冲劲。这里的“柔道”就是“乘法求量、快速复制、保证质量”。企业的发展是在生存基础上更高级别的企业价值需求，是要以赢利为其最终目的的。因为发展需要极大的支撑成本，如果没有充分认识企业的生存现实，没有策略、没有目的地进行盲目扩张，那么将会导致赢利预期落空，现金流断裂，最好的结果无非就是“各领风骚三五年”，最终逃不过因“窒息”而死亡的命运。

 

商业的本质就是在法律法规许可的范围内获得最大利益，而企业家的终极使命就是赢利，发不出工资给员工是企业家的耻辱。企业就像是一个大家庭，必须得有钱维持这个家庭的开支，才能维系企业的正常运转。如果没有利润的支撑，一切美好的设想都只能算是天方夜谭。因此，经营一个企业的出发点和落脚点就是赢利，只有赢利才能保障企业的长远和持续发展，企业运营的最终目的是制造企业赖以生存的血液——利润。如果企业不在战略和具体执行中找到适合企业的赢利模式，那么再宏伟的战略最终都可能是一句空话，甚至成为企业巨大的成本，给企业带来巨大的风险。实践证明，很多企业大厦就是被这种包含着巨大风险的战略压塌的。从这一角度来说，企业实现快速扩张的策略可以借用乘法的思路，通过对已被企业证明为成功、有效的赢利模式的快速复制，实现量的突破，获取规模效应。

 

追求在全球产业分工中获得更高的利润，这是全球经济一体化环境中每个国家和企业的梦想。事实上，现在的商业资源的物质差异已经很微弱，而且可以被迅速模仿，但是资源的认识和使用方式却可以创造不同的赢利模式。取决未来战场上胜负的不是企业的商业资源有多么不同，而是企业的赢利模式是否具有独特性。没有一流的资源但是有一流的赢利模式依然可以创造奇迹。

 

其中，连锁经营就是一种很好的赢利模式。永和豆浆是来自宝岛台湾的餐饮连锁企业。自1985年注册商标以来，就一直秉承：“以顾客满意为中心”的经营服务理念，提出经营健康速食新风味的产品决策，将“永远的朋友、和乐的家庭”做为公司的服务宗旨。凭借精良的技术及对健康品质的坚持，迅速使永和豆浆餐饮连锁店成为二岸三地中式早餐及中式餐连锁的知名品牌。遍布包括港、澳、台地区的50多个大中城市。并且积极拓展国际市场，参与到国际竞争的舞台上，使永和豆浆的网络覆盖到了全世界，其商品及连锁店行销到亚洲（台、港、新、马、菲等）、北美洲、南美洲等20余国和地区，力求让全世界有华人的地方都能喝到永和豆浆。公司在拓展国际市场的同时，也意识到了大陆市场发展的潜力，故特于90年代在上海设立了永和豆浆加盟总部及直营店，确立以中国大陆为战略中心的地位，为永和豆浆连锁店拓展全球网络奠定了更坚实基础。21世纪的弘奇食品将深入世界各地，在祖国大陆将采用区域授权代理及特许加盟为主的战略方式，提供每位授权经营者及连锁加盟主强势的品牌识别、成功的经营know-how、实战经验丰富的经营辅导团队。目前，仅麾下的永和豆浆连锁店就已发展到了100多家，对于加盟总部、加盟商及信赖永和豆浆品的消费者而言，无疑是你赢、我赢、他赢的“多赢”形式，让每位加入永和豆浆体系的朋友都不只是停留在片刻的热血沸腾上而是真正的帮助其获致创业的成功，登上事业的颠峰。

 

在未来三年，永和豆浆店面总数有望达到500家。从创业初期仅为300万元的经营收入，到如今超过6个亿的经营业绩，遍及大江南北的永和豆浆，正引领中式快餐闯世界。

 

对于如何成功的进行连锁经营，永和豆浆的管理者们有着深刻的体味和清醒的思考，一个好的连锁业态并不一定就能够保证就会做成功！连锁加盟模式成功的关键，在于先建直营店，再以加盟形式铺开；在于既能连起来，又能锁得住；在于产品的标准化和一致化是连锁加盟企业的核心工作；在于品牌，品牌是连锁业的生命，同业无序竞争会给全行业带来严重危机；在于产品贴近市场，实现本土化，可有效增强连锁企业活力。

 

赢利模式说到底就是一种对资源的认识和使用模式的设计过程。不同的企业基础不同，执行能力也各有差异，但是只要将资源的使用模式进行独创性的设计，使其扬长避短，成为一种有效的赢利模式，企业就有了扩张的基础。

 

从商业的最终目的来说，能赢利的模式就是有效的模式。虽然不同企业的赢利模式是基于不同的价值之上的，但只要找准这些价值，并呈矢量进行资源匹配，以使企业达到赢利目的，这一模式就是可以复制的。事实上，这一匹配过程可以随着企业对成本的承受能力的不断提升而提升，最终达到最优化，成为基于企业核心能力的赢利模式。

 

今天，在任何一个产业中，竞争都趋于白热化，而需求却增长缓慢甚至停滞萎缩。随着越来越多的企业去瓜分和拼抢有限的市场份额和利润，无论采取“差异化”还是“成本领先”战略，采用哪一种赢利模式，企业获取获利性增长的空间都越来越小。在这种情况下，企业如何才能从血腥的竞争中脱颖而出?如何才能启动和保持获利性增长?

 

企业管理者应清醒地认识到，流连于“红海”的竞争之中，将越来越难以创造企业的未来。企业要想发展壮大，必须去寻找“蓝海”，开辟“蓝海”这一蕴涵庞大需求的新市场空间。由于“蓝海”的开创是基于价值的创新而不是技术的突破，是基于对现有市场现实的重新排序和构建而不是对未来市场的猜想和预测，企业就能够以系统性的、可复制的方式去寻求它，使企业启动和保持获利性增长。这就是最高境界的柔道。

 

在我们的视野中，不仅已经有了华为、中集、联想、海尔——正在以“柔道”做大、做强，而且还有一大批规模还不如它们的企业同样在以坚定的意志向着这一目标而不懈地努力着。只要有这样一批企业，一批企业家，我们一定可以期待中国版的戴尔、可口可乐、麦当劳、肯德基将会出现在世人面前。

 

如果企业在某一个领域取得了突破，成为这个领域的专业公司，形成了完整的文化、品牌、制度、服务等良性发展的体系，那么这个企业就要开始做乘法，快速复制赢利模式，实现规模扩张。因为这时候面对的对手，可能是一些有实力的投资机构与集团或跨国公司等。没有一定的规模，就没有成本优势；没有一定的规模，就没有足够的位置留住人才；没有一定的规模，不能有效发挥企业品牌的价值，将丧失良好的发展机会。所以，做乘法成为必然的选择。乘法往往是通过异地扩展或连锁加盟等形式实现的，将核心价值快速复制到各分支机构或加盟机构，以几何级数的成长与发展实现品牌的价值。