道德经

【原文】

 

三十辐，共一毂，当其无，有车之用。埏埴以为器，当其无，有器之用。凿户牖以为室，当其无，有室之用。故有之以为利，无之以为用。（出自《道德经》第11章）

 

【译文】

 

三十辐共一彀，正因为存在空隙，才有了车的作用。和泥制陶，正因为存在空腔，才有了陶器的作用。凿门窗造房屋，正因为留有较大的空间，才有了房屋的作用。所以，有的功能要通过无来实现。

 

【评析】

 

三十根辐条会集到一根毂中的孔洞当中，有了车毂中空的地方，才有车的作用。糅和陶土做成器皿，有了器具中空的地方，才有器皿的作用。开凿门窗建造房屋，有了门窗四壁内的空虚部分，才有房屋的作用。

 

所以，“有”给人便利，“无”发挥了它的作用。在一个企业中，管理者就要甘于充当“无”的一面，因为只有“无”的一面做好了，充分发挥了“无”的作用，才能够让员工“有”的价值发挥出来。因此，真正懂得道的企业管理者，他们都能够认识到：自己不一定有多大的能力，关键在于调动集体的力量来为自己服务，让整个企业良好地运转起来。

 

所谓授权，就是管理者将所属权力的一部分和与其相应的责任授予下属。依循道来看，合理的授权可以提高企业服务水平，增强市场竞争力，并且能不断创新和增强企业的灵活性，增强组织决策的效率和水平。同时，也能使员工获得相应的信任与激励，充分发挥积极性与创造性，为企业作出更大的贡献，更能使企业管理层缓解压力，获得更多的时间去考虑企业的战略、市场的调整等重大问题。

 

戴尔电脑公司今天已是全球举足轻重的跨国公司。创始人迈克尔·戴尔刚开始创业时，也曾发出这样的抱怨，但他很快就找到了原因，并找到了解决的办法，那就是授权。

 

戴尔事业初创时，由于经常加班赶活，再加上他刚离开大学，习惯了晚睡晚起的作息，第二天经常睡过了头，等他赶到公司时，就看见有二三十名员工在门口闲晃，等着戴尔开门进去。

 

刚开始戴尔不明白发生了什么，好奇地问：“这是怎么回事?你们怎么不进去?”

 

有人回答：“老板，你看，钥匙在你那儿，我们进不了门!”

 

戴尔这才想起公司唯一的钥匙正挂在自己腰间，平时总是他到达后为大家开门。

 

从此，戴尔努力早起，但还是经常迟到。

 

不久，一个职员走进他的办公室报告：“老板，卫生间没有卫生纸了。”

 

戴尔一脸不高兴：“什么?没有卫生纸也找我!”

 

“存放办公用品的柜子钥匙在你那儿呢。”

 

又过了不久，戴尔正在办公室忙着解决复杂的系统问题，有个员工走进来，抱怨说：“真倒霉，我的硬币被可乐的自动售货机‘吃’掉了。”

 

戴尔一时没反应过来：“这事为什么要告诉我?”

 

“因为售货机的钥匙你保管着。”

 

戴尔想了想，决定放权，不能事无巨细一把抓着。他把不该拿的钥匙交给专人保管，又专门请人负责其他部门。公司在新的管理方法下变得井井有条。

 

授权是企业家和管理者从烦琐的事务中脱离出来的最佳途径。佩罗集团创始人、董事长罗斯·佩罗为此说过：“领导就是放权给一批人，让他们努力奋斗，去实现共同的目标。为此，你就得充分开发他们的潜能。”

 

北欧航空公司董事长卡尔松大刀阔斧地改革北欧航空系统的陈规陋习，就是依靠合理的授权，给下属充分的信任和活动自由而进行的。

 

因公司航班误点不断引起旅客投诉，卡尔松下决心要把北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司，但他想不出该怎么下手。卡尔松到处寻找，看到底由哪些人来负责处理此事，最后他找到了公司运营部经理雷诺。

 

卡尔松对雷诺说：“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司?你能不能替我找到答案?过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标。”

 

几个星期后，雷诺约见卡尔松。

 

卡尔松问他：“怎么样?可不可以做到?”

 

雷诺回答：“可以，不过大概要花6个月时间，还可能花掉160万美元。”

 

卡尔松插话说：“太好了，这件事由你全权负责，明天的董事会上我将正式公布。”

 

大约4个半月后，雷诺请卡尔松去看他们几个月来的成绩。

 

各种数据显示在航班准点方面北欧航空公司已成为欧洲第一。但这不是雷诺请卡尔松来的唯一原因，更重要的是他们还省下了160万美元中的50万美元。

 

卡尔松事后说：“如果我先是对他说，‘好，现在交给你一个任务，我要你使我们公司成为欧洲最准时的航空公司，现在我给你200万美元，你要这么这么做。’结果怎样，你们一定也可以预想到。他一定会在6个月以后回来对我说：‘我们已经照你所说的做了，而且也取得了一定的进展，不过离目标还有一段距离，也许还需花90天时间才能做好，而且还要100万美元经费。’可是这一次这种拖拖拉拉的事情却没有发生。他要这个数目，我就照他要的给，他顺顺利利地就把工作做完了，也办好了。”

 

合理地给下属权力，不仅有利于增强下属的积极性和创造性，而且还能大大提高领导本身和团队的工作效率。这是领导管理的技巧，也是一种艺术。如果你有着事必躬亲的倾向，那么下面几点建议应该会对你有所帮助。

 

(1)学会置身于事外。

 

实际上，团队里的有些事务并不需要你的参与。比如，下属们完全有能力找出有效的办法来完成任务，那用不着管理者来指手画脚。也许你确实是出于好意，但是下属们可能不会领情。更有甚者，他们会觉得你对他们不信任，至少他们会觉得你的管理方法存在很大问题。当出现这种情况时，你应当学会如何置身于事外。这里有一个小小的窍门：在你决定对某项事务发布命令之前，你可以先问自己两个问题：“如果我再等等情况会怎么样”以及“我是否掌握了发布命令所需要的全部情况。”如果你觉得插手这项事务的时机还不成熟或者目前还没有必要由自己来亲自做出决定，那么你应当选择沉默。在大多数情况下，事实上也许根本不用你费心，你的下属们就会主动地弥补缺漏。通过这样缜密的考虑，你会发现也许有时你的命令是不必要的，甚至会使情况变得更糟。

 

(2)恰当地授权。

 

当组织发展到一定阶段，随着管理事务的日益增多，管理者已经无法将所有的问题都自己扛，这就需要授权。从某种意义上说，授权是管理最核心的问题，也是简单管理的要义，因为管理的实质就是通过其他人去完成任务。授权意味着管理者可以从繁杂的事务中解脱出来，将精力集中在管理决策、经营发展等重大问题上来。通过授权，你可以把下属管理得更好。让下属独立去完成某些任务有助于他们成长。因此，恰当地授权非常重要，这样可以得到授权的最大好处，并将风险降到最低。

 

(3)弄清楚究竟哪些事务你不必“自己扛”。

 

既然明白了事必躬亲的弊端，那么下—步你必须明确授权的范围，也就是说究竟哪些事务你不必“自己扛”。根据组织的实际情况，授权的范围肯定会有所不同。

 

一个管理者即使有三头六臂，也不可能事必躬亲，独揽一切。一个高明的管理者，其高明之处就在于明确了下级必须承担的各项责任之后，授予其相应的权力，从而使每一个层次的人员都能司其职，尽其责。管理者除了做出必要的示范外，一般对下属无须太多干预，不宜事无大小一律过问。这样做的管理者，才能激发下属的工作热情，赢得下属的信任和支持。管理者事必躬亲，不仅会让自己身心疲惫，还会打击到员工的积极性。管理者应该学会放权，激发员工的潜能。这样不但能减轻自身的负担，更增强了员工的参与度，有利于企业的长足发展。真正优秀的管理者，管理得越少越好。