道德经

【原文】

 

不贵其师，不爱其资，虽智大迷，是谓要妙。（出自《道德经》第27章）

 

【译文】

 

不尊重百姓的导师，不珍爱百姓的反面教材，虽然智慧也是很大的失误啊！这就是所谓的重要诀窍。

 

【评析】

 

不尊重他的老师，不珍惜他的借鉴，虽然自以为聪明，其实是大迷惑，这真是个精要深奥的道理。这就是说，企业家要懂得以优秀者为师，向他人学习。

 

标杆管理，是指企业为提高自身竞争力，将同行业、同领域内的一家优秀企业作为标杆，向其学习，寻找改进的突破口，树立学习和追赶的目标，通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序来发展自己。通俗地讲，标杆思维就是“拿来主义”，就是以他山之石，来改变自我之玉。国内外很多大型企业已开始重视这种管理模式。

 

当年耐克学习锐步，如今耐克成为强者；百事可乐向可口可乐学习，如今两家可乐公司并肩垄断了市场……沃尔玛连锁百货公司的创始人山姆·沃尔顿曾经说过：“其实我做的每一件事都是从别处学来的。”

 

如何在当今激烈的市场竞争中胜出?如何在竞争中提升自我竞争力?显然，标杆管理是一种简便易行的好方法。向竞争对手学习，向强者学习，可以低成本而高效率地走向竞争前沿，缩小竞争差距，成为竞争的胜利者。

 

“你们这种白手起家的民营连锁超市真的能够打得过沃尔玛和家乐福吗?”

 

步步高连锁超市董事长王填在出席各种场合时，疑问总是如影随形。在这种情况下，他都会耐心地回答人们的提问：为什么在湖南株洲与步步高店正面交战后，一年换了3个店长?为什么沃尔玛在湖南就是斗不过步步高?为什么在家乐福和沃尔玛等如洪水猛兽般地向二三线城市渗透之时，步步高近几年的营业收入仍从2005年的21．35亿元上升到2007年的41．84亿元，并将在2008年登陆国内A股?

 

1999年，步步高连锁超市董事长王填是靠自筹5万元、借债5万元起家。

 

有趣的是，王填的“导师”正是沃尔玛的创始人沃尔顿。只不过沃尔顿没有想到，一个大西洋彼岸的“中国学生”竞能够悟到他的某些商业精髓，并在湖南市场能够“以彼之道还治彼身”。

 

他采取的“农村包围城市”和坚持中小城市发展的发展战略，与萨姆·沃尔顿的思路不谋而合。在萨姆·沃尔顿的自传《富甲美国》里，你能够找到“步步高与之相似的痕迹——同样是在一个小地方起家的(沃尔玛总部仍在美国阿肯色州本顿维尔镇)，珍惜每一分钱：同样坚持“农村包围城市”战略；同样坚持密集开店；同样是面状铺开，以获得最低的采购价和高效的供应链，并努力控制供应链的上游。这样做，不仅运营成本低，而且让在湖南呈“点状布局”的沃尔玛头痛不已。“步步高”规模大，卖货多，更容易拿到新鲜的商品和更低的进货价格，并容易发挥供应链的优势。相反，沃尔玛供应链系统则因为门店稀少而“巧妇难做无米之炊”。

 

坚持中小城市发展的战略使得“步步高”对中小城市消费者的需求更加了解，而这正击中了沃尔玛等跨国巨头们的软肋。2007年3月，来势汹汹的沃尔玛在湖南娄底开店，离“步步高”娄底店只有300米，这让当初的“步步高”一度感到如临大敌。然而，让沃尔玛恼火的是，其好光景只持续了几个月，不少追求新鲜感而“叛逃”的顾客重回“步步高”怀抱。什么原因呢?原来，“步步高”是以“田忌赛马”的理念规划卖场：18000平方米的百货和电器吸引客流，只有2000平方米的超市，不与沃尔玛的大卖场对抗。结果，“步步高”的销售不仅没有减反而增17％，毛利率也增加了1．5％。

 

目前，步步高在湖南、江西已经开有87家门店。如果你走在湖南湘潭的大街上，常常看到每隔几百米，就有“步步高”三个鲜红的大字映入眼帘，或是与沃尔玛面积相当的大卖场，或是“百货+超市”，或是更小的社区超市，涵盖了各种业态。密集开店的“步步高”早已经成为湘潭、珠洲、娄底等湖南中小城市人民的“主食”。

 

步步高的成功靠的是什么?就是不断地向强者学习，从而使自己成为强者。我们的目的绝不是永远做一个追随者，我们以强者为标杆，是因为我们也将成为强者!成为别人的标杆!正是基于这样的考虑，联想集团在发展初期才提出“贸工技”的发展道路。以强者为标杆，是弱小者成功的普遍规律。数一数二的企业毕竟是个别，对大多数企业而言，找到自己的标杆，就是为自身树立了榜样，从而为企业发展提供了持久的动力。

 

当然，作为企业家和管理者，首先要进行自我创新突破，需要修炼标杆思维，不断地整合、共享各种资源，以提升企业的综合竞争力。

 

三星集团的成长历程就是运用标杆思维的典型。

 

2006年，三星公司的股票飞涨，每股高达699美元，公司市值首次突破1000亿美元，是日本著名的电子巨头索尼公司的2倍多。三星公司成为亚洲市场市值最高的公司之一，这在韩国也是首次出现。

 

作为全球消费电子领域的一匹黑马，三星公司的成长并非一帆风顺。公司刚刚建立时，生产的是仿造产品，而其中许多都是以日本著名电子企业的产品为基础的。1970年，三星公司还在为日本的三洋公司打工，制造廉价的12英寸黑白电视机。到1978年，三星公司便成了世界上最大的黑白电视机制造商。1979年，它与另外一家日本电子设备制造公司——夏普公司建立了合作关系，由此开始生产微波炉。1986年，三星公司不但能够向日本出口产品，而且还将产品出口到欧洲和美国。这时，它已成为世界上最大的微波炉生产商。1990年，三星公司凭借其开发的16MD&AM芯片，在世界半导体制造商中排名第13位。

 

在进行了几年技术模仿后，三星公司意识到进步的唯一途径是从技术的跟随者上升为技术的管理者，而这只有通过在所从事的每个领域内进行创新才可以做到。于是，三星公司开始强调变革和创新。总裁李健熙甚至亲自向日本、美国公司的工程师就一些技术细节问题虚心求教。

 

经过30多年的积累，三星公司已经由丑小鸭变成名副其实的白天鹅。现在的三星公司不仅是国际一流的跨国公司，而且还成就了“变革之王”的神话。

 

向强者学习，我们才能成为强者。但是作为强者，也不能松懈，因为大企业有大企业的问题，尤其是官僚化问题，大企业也应该向小企业学习，学习它们的高效率、它们的决策方式、它们如何适应市场。

 

标杆思维启示我们，向强者学习，向成功者学习，可以大大降低我们学习的成本，使创新的过程少走弯路。以强者的经验为标杆，并将这种经验模仿迁移到自己企业的经营管理中，就会大大提升企业的效益。

 

见贤思齐，才能继往开来。毫无疑问，对于任何企业而言，都需要向别人学习，都需要“拿来主义”，借鉴别人的经验，学习别人的长处，从而改善自我绩效，实现自我超越。