道德经

【原文】

 

大曰逝，逝曰远，远曰反。（出自《道德经》第25章）

 

【译文】

 

“大”不停地向远方走去，消失得很远很远，消失得很远很远，变得无影无踪，但它最后仍要回到原来的出发点，完成一个循环。

 

【评析】

 

广大无边而运行不息，运行不息而伸展遥远，伸展遥远而又返回本原。万物是循环往复、变化发展的。俗话说“识时务者为俊杰”，形势的变化必然引起事物发展趋势的改变。优秀的管理者总在寻求、探索变革，主动地寻找变革所带来的机遇。企业没有理由不在这个变革的时代做变革的主人。

 

我们经常说：“不怕做不到，就怕想不到。”尽管这种说法有些夸大其词，但是它也给我们很多启示：一个人的观念决定行动，行动导向结果。说到底，人和人的竞争、企业和企业的竞争，最终都是思维方式的竞争。一个因循守旧、不善变革的人，很难在竞争中处于有利地位。卓越的管理者都善于从不同的思维角度寻找解决问题的办法，他们不会坐井观天，而是站在时代的潮头，以变革思维引导企业的前进和发展。

 

在担任美国电话电报公司总裁之前，约翰·沃尔特曾经当过美国邮政管理局的邮递员。

 

当已经50岁的沃尔特成为了美国电报电话公司的最高管理者之后，才发现自己是在一个巨大的、已上百年历史的通信王国中工作，这个王国在长期的垄断统治期间形成了一套同样死板的规定，沃尔特面前的难题是，设法推动这个年迈而迟缓的老人再一次焕发活力，以更快速度的发展来避免日落西山。

 

沃尔特的第一项战略性变革，是通过改组高级管理部门和重新调整公司结构来采取行动消除组织上的“隐身警察”(指为防止车速过快在住宅区道路建造的使路面突起的那部分)。公司原有的6层官僚机构缓慢的动作。不仅削弱了公司制订战略的能力，而且无形中增强了竞争对手的实力。他不仅已经简化了这个程序，而且还建立了一个新的雇员补给制度。

 

另一项重要的变革是，沃尔特制订了一项新的销售战略，这项销售战略把重点放在同客户建立持久的关系上，而不只是销售产品。他说：“从以产品为中心走向把重点放在客户上是一个惊人的变化，而不是一个微不足道的变化。我们正在做的事情的每一方面都是关于客户的，这是我们的传统做法和我们的战略意图的一个彻底的改变。”

 

为此，沃尔特还采取了两项当时被视为大逆不道的变革措施：

 

一是把美国电话电报公司改组成两个主要部门：把重点放在它的1000万商业客户上的216亿美元的部门和为它的8000万消费者客户服务的247亿美元的部门。沃尔特说，这个新的组合将帮助美国电话电报公司使产品更快地到达市场。像因特网接通服务这样的独立部门已被并入这两个部门，39亿美元的无线通信部门仍保持着相对自治，但是正在更密切地同美国电话电报公司的其余部门合作。例如，它的零售商店将开展长途电话这样的销售服务。

 

二是削减用来聘请外面的顾问的预算。从外面聘请顾问1996年花去美国电话电报公司10亿美元。削减这笔预算将节省非常急需的现金并从公司决策工作中又取消了一个耗费时间的层次。

 

沃尔特看来毫不畏惧。在他到达美国电话电报公司三周之后，该公司开始有了新的生机：新市场以每年30％到40％的速度增长的。其中美国最大的无线电公司、沃尔特公司下属的无线电服务公司2002年的收入就增长18％。

 

沃尔特总结说：“这里最主要的战略问题是灵活性和革新精神。”

 

美国电话电报公司总裁沃尔特努力打破公司长期形成的死板规定，使公司设法以超过整个电信业的飞快的变革速度向前发展：通过改组高级管理部门、重新调整公司结构和简化决策程序来消除制约公司快速发展的内部障碍，建立新的雇员入股制度，让雇员拥有购股选择权；将销售战略重点由以往的销售产品转向同客户建立持久的关系；提供面向不同种类客户的综合服务；不以降价来讨好客户，而注重建立消费者对公司品牌的信任。这一切变革策略的实施，不仅使企业受益，更使沃尔特本人赢得了杰出管理大师的美誉。

 

韦尔奇总结他在通用的工作时说，变革是企业管理的常态，而三星董事长李健熙则夸张地说，除了老婆不能变，什么都可以变。管理大师德鲁克说：“创新就是创造一种资源。”“不创新，就等死!”变革、创新正成为我们这个时代最热门的词汇，流动在管理者的思想深处。企业要变革创新，就需要提升思维能力——要变革企业，先变革思维；要创新企业，先创新思维。

 

团队的发展是离不开创新的，创新可以使企业处处把握先机，时时抛出新招，吸引公众的眼球和欲望，开拓出全新的市场。

 

很多商界人士总是沉湎于过去的经验和成就，有的还沉溺于未来。相形之下，成功者始终不渝地在寻求创新。

 

管理专家彼得·德鲁克认为，每隔三年左右，团队必须对自己业务的方方面面进行一次全方位的严格评估。这一点至为关键。他要求企业要善始善终地仔细检验自己的产品、流程、技术、市场、分销渠道和员工活动，然后自问：在现有的市场、客户、资源的条件下，我可否达到预期目标?如果答案是否定的，那就要停止挥霍自己的资源，转而继续寻求创新。

 

首先，创新是一种观念，是一种心态。

 

面对科研人员认为不可能的研究结果，很多团队管理者也会认为是真的不可能了，但高条先生的信念、执著、坚持，使不可能变成了可能。由此可见，团队创新“只有想不到，没有做不到”。

 

其次，创新就是要勇于否定自己。

 

团队中的很多人，尤其是管理者，往往都非常钟爱自己的作品，不愿意改动它，也不许别人去改动它。发明T型车的美国汽车大王老福特就不许研发人员对T型车进行改造和创新，哪怕是把车的黑颜色改成其他颜色，老福特还曾经把研发人员偷偷研制的新车砸烂。

 

高条先生作为随身听的研制者，推倒自己过去的成绩，又提出了更新的研制目标，这种否定自己的创新精神是非常可贵的。创新需要否定自己，否则，创新者将成为下一次创新的障碍。

 

再次，像外行那样思考，像内行那样行动。

 

高条先生为什么要设计像磁带盒大小的随身听?原因很简单，是因为这样的随身听可以放在衬衣口袋里，可以满足出行者的消费需求。

 

团队如果要创新，在考虑产品研发问题的时候，就需要像外行的消费者那样简单地思考问题，当然，这也包括服务流程以及管理机制的创新。当然，具体行动的时候你必须是内行，要依靠专业人员去制定和实施。

 

第四，创新就是要突破极限。

 

为了缩小随身听的体积，就要想尽一切办法，即使里面多余的空气只有气泡大小也要努力挤出来。高条先生用这种方式来逼迫研发人员继续创新，如同要把人类的百米短跑纪录缩短0．1秒一样，这同样是在挑战极限。

 

凡是挑战极限的事情，都无法用逻辑证明，因为以前没有先例。然而，正是有了这种不拘常理的挑战极限的心态，才能进行有效的创新。

 

团队管理的创新有时候也是要用不讲理的方式进行。成本是可以压缩50％的，效率是可以提高100％的，这一切都有可能。